www.corpmedia.ru

Новости / Управление персоналом / «Различия в менталитете чуть не привели к срыву глобального проекта»




24.09.2015 «Различия в менталитете чуть не привели к срыву глобального проекта»

Директор по маркетингу Daily Profit, бывший бренд-менеджер PepsiCo Russia, British American Tobacco и Heineken Сергей Меркулов на основе личного опыта написал колонку о том, какие навыки можно приобрести, работая в крупных международных компаниях.

Одна из главных причин краха отечественного бизнеса — отсутствие опыта работы в больших западных корпорациях. Эти «машины» могут научить предпринимателя структурировать бизнес-процессы, выстраивать прозрачную работу с многочисленными партнерами, обеспечивать модель непрерывного роста кадров, а также интегрировать локальный бизнес в мировую сеть.

Поработав на позиции бренд-менеджера в компаниях PepsiCo Russia, British American Tobacco и объединенных пивоварнях Heineken, предлагаю менеджерам взять на вооружение лучшие практики крупнейших корпораций.

Бюрократия, работа ради процесса, а не результата, коррупция, отсутствие инициативы, панибратство — неотъемлемые черты крупных компаний. Об этих проблемах уже много было рассказано. Интереснее разобраться, как опыт работы в корпорациях помогает менеджерам избежать ошибок, подготовиться к форс-мажорам и в целом вывести свой бизнес на качественно новый уровень управления.

Систематизация процессов

Корпорации работают как часы, потому что каждый член команды понимает свою зону ответственности, необходимые компетенции для решения задач и ожидаемые показатели эффективности. Корпоративная культура — это глобальная дорожная карта: вы точно знаете, что произойдет завтра, через месяц и даже через год. Одни воспринимают эту стабильность как рассадник инертности в команде и имитации рабочего процесса, другие видят основу успеха.

Мультизадачность — важный фактор рабочего процесса менеджера корпорации. «Универсальные солдаты» должны уметь одновременно запускать рекламную кампанию, писать отчет руководству, собеседовать сотрудника, распределять бюджет, выбирать партнеров и многое другое.

Систематизация процессов обеспечивает стабильную эффективность работы не только отдельно взятого сотрудника, но и целой компании. Внутри корпорации вы общаетесь на одном языке, следуете единому пониманию тайминга. Более того, большие корпорации взяли в работу agile-подход. Уже сегодня они готовы идти навстречу сотрудникам, закрывая глаза на месторасположение его мобильного рабочего места.

Я участвовал в нескольких крупных проектах по запуску новых вкусов, упаковок и инновационных продуктов. Это часто требует серьезного переоснащения производственной площадки. С точки зрения проектного менеджмента, запуск новой производственной линии на заводе PepsiCo и разработка простого одностраничного сайта для клиента на стороне агентства имеют одинаковую структуру и подход.

Нужно определить весь состав работ, назначить ответственных исполнителей на все процессы, зафиксировать тайминг и контрольные точки. Остается только подгонять исполнителей и оптимизировать некоторые процессы по ходу работ, чтобы постоянно укладываться в сроки. Вроде бы всё просто, но масштаб проектов отличается несопоставимо.

В большой корпорации задействованы десятки профессионалов из нескольких стран с узкопрофильными и неоднородными специальностями, а ответственность измеряется десятками миллионов долларов. Без понятных процессов и прописанных должностных обязанностей может уйти целый год только на то, чтобы разобраться, к кому и в какой последовательности нужно обращаться по всем возникающим вопросам. Но бизнес не может себе позволить такой расточительности — всё должно работать как конвейер.

Командная работа

Не будем романтизировать роль отдельно взятого человека в машине корпораций. Этот винтик с самого начала показывает более эффективный результат в связке с другими винтиками. В командной работе есть свои правила игры: характеры уживаются, опыт дополняет, должности не противоречат, а обогащают.

В командных видах спорта невозможно в одиночку достичь результата. Эгоизм заменяет взаимовыручка, помощь, надежность и понимание. Каждый тренер (читайте — руководитель) должен выстраивать дружественную атмосферу в команде. Конечная цель — каждый винтик доверяет себе подобным.

Опыт реализации высоконагруженных командных проектов, где команда расширяется за счет партнеров, помогает в будущем сформировать требования к собственной команде и ее работе. В таких корпорациях, как Mars приветствуется конструктивная критика своих коллег. Замечания воспринимаются не ревностно, а как обратная связь или помощь.

На прикладном уровне командная работа помогает оценить преимущества и недостатки инструментов менеджмента проектов. Иногда доходит до смешного: старший менеджер по digital-коммуникациям одного из крупнейших рекламодателей России попросил своего партнера разработать мобильное приложение для мониторинга текущих рекламных кампаний. И потребность в подобном инструменте также приходит с опытом работы в корпорациях.

Интересно, что в данном вопросе рекламные агентства или стартапы могут дать большую фору западным компаниям. В последних часто самой большой сложностью на проекте становятся не технические препятствия и менеджерские задачи, а интриги, борьба за власть и внутренняя политика.

Я наблюдал проект по запуску нового вкуса холодного чая, который по данным всех исследований потребителей не нужно было запускать. Но у одного из топ-менеджеров в годовом плане стояла обязательна задача по запуску нового продукта. В результате, продавив одни отделы и договорившись с другими, он настоял на запуске. Проектная команда потратила огромные ресурсы на это, а менее чем через полтора года продукт сняли с производства из-за отсутствия спроса.

Сотрудники агентства намного сильнее нацелены на командный, а не индивидуальный результат.

Целеполагание

Корпорации стимулируют сотрудников развиваться. В систему роста включены тренинги, разбор кейсов, посещения конференций, международные мероприятия. Стандартизированная система оценки (evaluation) помогает руководителям отслеживать рост компетенций своих подчиненных.

Подобный процесс можно воспринимать как навязанную извне корпоративную культуру, а можно подойти к нему индивидуально. Во-первых, это внешний стимул двигаться вперед (декларировать задачи, инструменты для их решения и отчитываться за результаты). Во-вторых, это возможность официально использовать ресурсы компании для роста собственных компетенций. В-третьих, это ключ к доступу рабочего времени и опыту ваших коллег.

В каждой компании я сталкивался с разными системами оценок и планов развития сотрудников. Больше всего мне близок принцип 70-20-10. Он заключается в том, что 70% новых знаний сотрудник может получить через личный опыт, 20% — через наставления руководителя и 10% за счет тренингов и изучения литературы.

В конце 2000-х я выделил для себя приоритетный навык развития — ведение кроссфункциональных проектов с вовлечением большого числа отделов. Мы с руководителем определили подход к обучению: я получил сложный проект, который поручали мало кому из коллег на моей должности, а руководитель не мешал мне принимать самостоятельные решения, но всегда был готов дать совет и подстраховать. В качестве теоретического обучения у меня был разбор кейсов а-ля MBA, прочтение специализированных книг и получение сертификата о прохождении профильного тренинга.

По итогам года я перевыполнил поставленные цели и получил повышение. Ошибка большинства сотрудников на данном этапе — слишком большая надежда на тренинги. Это, конечно, полезно, но в моем случае — не более чем 3-4% составляющих успеха.

Системная работа с информацией

Представьте, что каждый день вы получаете больше 100 писем на корпоративный почтовый ящик. Многие из них отмечены «красным флагом» важности. Ваши действия?

Работа в корпорациях позволяет каждому повысить навыки обработки и систематизации огромного количества информации. Каждый день приходится сталкиваться с массивами данных, бесконечными простынями Excel с цифрами, новостями индустрии, изменениями законодательства.

Не утонуть в этом вам могут помочь следующие инструменты:

  • работа с папками и автонастройками в почте;
  • работа со списками задач и напоминаниями;
  • работа с календарем.

Умное планирование и приоритезация задач также станут вашими постоянными помощниками. Вам придется научиться выделять наиболее важное и тратить не более двух минут на несущественные вопросы. На вашем пути встанут телефонные звонки, отвлекающие в опенспейсе коллеги, риски зависнуть на кухне с кофе и печеньем, случайная встреча, разговор у туалета, но вы должны справиться со своей задачей — иначе справятся с вами.

Показательный случай. Когда я возвращался из отпуска в PepsiCo, то у меня уходило до двух дней на прочтение и обработку всей накопившейся электронной почты. Некоторые мои коллеги и в обычное время не успевали вчитываться в письма и отвечали на них по две недели. Но когда ты ответственен за коммуникацию бренда федерального масштаба, то тебе приходится перестраховываться и быть в курсе всех рабочих процессов.

Одна моя коллега пропустила срочное письмо о необходимости предоставить сертификат соответствия на продукцию в отдаленный регион. В результате продажи были заблокированы на несколько дней. Не стоит после этого удивляться, что львиную долю своей жизни бренд-менеджер проводит именно в электронной почте.

Менторство

Многие молодые специалисты, начав работать в корпорациях, сильно удивляются тому, что они могут задать вопрос любому топ-менеджеру, и он ответит. Привычная для мира модель «начальник — подчиненный» уступает место горизонтальному управлению в корпорациях. Умный человек быстро поймет выгоды подобной модели для собственного карьерного роста.

В современных образовательных практиках помимо командной работы доминирует формат менторства. Корпорации поощряют его, видя в нем ответственность за отдельно взятый департамент и за результат работы. Поэтому win-win ситуация — обращение к топ-менеджеру или менеджеру среднего звена компании с просьбой помочь освоить определенный навык или решить конкретный кейс. Благодаря связке «ментор — ученик» вырастает исключительный профессионал, впоследствии реактивирующий данный формат отношений.

Около 10 лет назад я начинал работать младшим бренд-менеджером бренда Heineken. Для меня было неожиданностью то, что меня назначили ответственным за реализацию глобального спонсорства фильма «Ультиматум Борна» в России. Проект включал в себя обширную медийную поддержку и организацию нескольких мероприятий. Сроки крайне сжатые.

Мой руководитель был в отпуске, а следующий менеджер по иерархии в долгосрочной международной командировке. Я пытался не подавать вида, что мне сложно, но вице-президент по маркетингу сам проявил инициативу — проводил со мной по несколько часов в течение недели, обучая всем секретам международного маркетинга.

Я откладывал обработку всех рутинных задач на нерабочее время, чтобы использовать по максимуму возможность общения с топ-менеджером и впитывал его опыт как губка. В результате я успешно реализовал проект, несмотря на отсутствие ряда менеджеров, и прокачал сразу несколько важных навыков за короткий период.

Мультикультурность

Сейчас в СМИ активно обсуждается тема иммигрантов. В вашей команде могут работать представители Франции, США, Малайзии, Польши и России. Опыт работы в больших корпорациях учит находить общий язык с людьми из разных стран. И если вы думаете, что фраза, написанная на сухом корпоративном языке, будет понятна абсолютно всем участникам рабочего процесса, вы заблуждаетесь. Дьявол кроется в деталях — акцентах, тональности коммуникации, культурном коде и многих других факторах.

Самый яркий случай из практики — это сотрудничество с центром разработок и инноваций Unilever в Великобритании. Обнаружились сразу два серьезных отличия наших стран. Россия — страна с развивающейся экономикой, в которой все происходит очень быстро. Англичане же привыкли к размеренному и спокойному темпу работы. Второе различие крылось в менталитете и стилистических особенностях общения.

Англичане даже самую бурную ярость и негодование демонстрируют знаменитой холодной вежливостью. Часто за витиеватыми формулировками с любезностями теряется даже смысл происходящего. В России же характерно меньше сдерживаться и явно демонстрировать свои эмоции.

Всё это чуть не привело к срыву глобального проекта. Нам нужно было запустить его через шесть месяцев, а английская сторона настаивала на двух годах. Несколько недель препинаний привели к ряду ссор и необходимости провести личную встречу, посвященную только обсуждению культурных различий. Третейским судьей выступал топ-менеджер из Восточной Европы, который близок к нам по менталитету, но симпатизировал западному подходу к работе.

Прозрачные жизненные приоритеты

Работа в Google или Facebook — мечта миллионов. Но тысячи сотрудников этих компаний ежедневно крутятся как белки в корпоративных колесах, нарушают незыблемые законы баланса работы и личной жизни, находятся в перманентном стрессе невыполнения поставленных результатов. Воспринимайте подобное как уникальный опыт. Умение остановиться и осмотреться по сторонам дороже новой должности.

Большие корпорации отрезвляют. Профессионал понимает, что он не хочет продолжать подобную игру и идет собственным путем: открывает свой бизнес, пишет книги, путешествует, создает семью, занимается воспитанием детей, эмигрирует. Каждый выбирает свои жизненные приоритеты. Часто они контрастируют с миром так называемых «белых воротничков». Но не попробуешь — не поймешь.

Тренд на стартапы ежегодно уводит тысячи ценных кадров из-под носа хедхантеров корпораций. Сложно однозначно сказать, хорошо ли это, но опыт, приобретенный в больших корпорациях, совершенно точно позволит профессионально управлять собственным бизнесом.

Опыт в больших корпорациях и своевременное предложение о работе помогли мне оказаться по другую сторону бизнеса — на позиции директора по маркетингу в рекламном агентстве Daily Profit. Опыт работы в крупных корпорациях позволил мне сформулировать позицинирование агентства: топ-менеджмент нашей компании работал на клиентской стороне, поэтому мы разговариваем с рекламодателями на одном языке, понимаем их проблемы.

Если вы попали в корпорацию, сфокусируйтесь не на процессе, а на результате — наборе развитых навыков, реализации проектов, создании сети связей внутри компании и за ее пределами (партнеры, СМИ, конкуренты). Выработайте для себя систему целей, по достижению которых вы вырастите внутри корпорации или вовремя ее покинете. Помните про «work-life balance», который помогает понять, что жизнь не заканчивается на работе: есть еще целый мир, включая семью и творчество.

vc.ru



« вернуться Версия для печати Отправить ссылку другу
На главную      наверх

 
 
  Адрес офиса: Россия, Москва, ул. Правды, дом 24, стр.4, оф. 218  Тел./факс: +7 (495) 741 49 20/05   e-mail: akmr@medianews.ru